在國際化的充分競爭中，徐工集團(tuán)定位企業(yè)未來的優(yōu)勢是自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新、精益制造、現(xiàn)代物流管控、產(chǎn)品延伸服務(wù)能力、復(fù)合型人才培養(yǎng)、研產(chǎn)供銷服綜合集成和集團(tuán)管控一體化等核心能力的建設(shè)。

    基于上述定位，近年來，徐工集團(tuán)緊密圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，大力推進(jìn)信息化整體提升工程，基本實(shí)現(xiàn)了信息化在研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、采購、銷售、服務(wù)等各環(huán)節(jié)的全面覆蓋、滲透融合和綜合集成，使信息化和工業(yè)化融合的效益得到充分體現(xiàn)，顯著提升了企業(yè)綜合競爭力，為我國裝備制造業(yè)兩化深度融合探索了一條比較成熟的發(fā)展路徑。主要經(jīng)驗和做法可以概括為以下幾個方面：實(shí)現(xiàn)智能化發(fā)展

    徐工集團(tuán)從研發(fā)設(shè)計和產(chǎn)品信息化兩個方面，著力推進(jìn)工程機(jī)械產(chǎn)品從“制造”向“智造”轉(zhuǎn)型。

    企業(yè)通過構(gòu)建高效統(tǒng)一的數(shù)字化協(xié)同設(shè)計平臺，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、編碼、流程、平臺和研發(fā)工具，實(shí)現(xiàn)研發(fā)數(shù)據(jù)的集中管理和共享，降低了研發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品上市時間從半年縮短為3個月。下一步，企業(yè)將建立開放式的產(chǎn)品協(xié)同研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)與關(guān)鍵零部件廠商在研發(fā)階段的整體協(xié)同能力。

    在產(chǎn)品數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化方面，徐工集團(tuán)結(jié)合高新技術(shù)改造，取得了許多自主創(chuàng)新成果。通過采用計算機(jī)技術(shù)、車輛負(fù)荷傳感自動變速等高新技術(shù)，對瀝青混凝土攤鋪機(jī)、瀝青混凝土攪拌站、裝載機(jī)等產(chǎn)品進(jìn)行全面升級，提高了相關(guān)產(chǎn)品的智能化水平。實(shí)施工程機(jī)械機(jī)群智能化工程，通過應(yīng)用有線、無線數(shù)據(jù)自動交換技術(shù)、GPS技術(shù)、智能故障診斷與預(yù)測技術(shù)、工作狀態(tài)監(jiān)控技術(shù)、在線檢測等先進(jìn)技術(shù)，開發(fā)出涵蓋大型自卸車及汽車起重機(jī)等大型施工設(shè)備的智能化機(jī)群，滿足了用戶對工程機(jī)械全面智能化的新需求，推動了我國工程機(jī)械行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。

    提高過程管控水平

    在生產(chǎn)過程中，徐工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵數(shù)控設(shè)備及大型加工中心和研發(fā)設(shè)計系統(tǒng)的集成，能夠?qū)崟r掌握生產(chǎn)狀態(tài)，自動監(jiān)控和記錄設(shè)備狀況，對車間現(xiàn)場進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控和可視化管理。通過生產(chǎn)能力平衡系統(tǒng)、配送系統(tǒng)、看板管理、制造執(zhí)行系統(tǒng)的全面集成，基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程的自動化管理和控制，增強(qiáng)了生產(chǎn)管理的科學(xué)性和靈活性，使生產(chǎn)能力提高了40%、配套率提高了8%、按時交貨率提高了12%、庫存周轉(zhuǎn)率提高了20%、報廢返工率降低了0.2%，實(shí)現(xiàn)了多品種產(chǎn)品的同時排產(chǎn)和混線生產(chǎn)，提高了企業(yè)柔性生產(chǎn)制造水平。

    打造現(xiàn)代物流平臺

    徐工集團(tuán)以供應(yīng)鏈管理為主線，利用條碼、射頻識別等新技術(shù)，建立了現(xiàn)代物流管理信息平臺和立體化倉庫。企業(yè)的年度、月度計劃，批次計劃，送貨計劃與供應(yīng)商、外協(xié)單位實(shí)現(xiàn)了全面集成，并通過物流管理系統(tǒng)的延伸，實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的協(xié)同運(yùn)作。目前，徐工集團(tuán)和寶鋼、上柴等189家主要協(xié)作廠商建立了數(shù)字化物流通道，寶鋼等直接根據(jù)徐工采購計劃形成自己的生產(chǎn)計劃，實(shí)現(xiàn)了徐工生產(chǎn)計劃與供應(yīng)商供應(yīng)計劃的銜接，改變了原來那種單槍匹馬的企業(yè)競爭策略，形成優(yōu)勢互補(bǔ)的供應(yīng)關(guān)系，降低了采購費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了零庫存。下一步，徐工集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商在生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)質(zhì)量等方面的全面協(xié)同，建立一個相互支持的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代物流群，縮小企業(yè)配套半徑，提高整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，不斷追求成本降低和資金周轉(zhuǎn)加快，以實(shí)現(xiàn)整體效益提升，使企業(yè)在競爭中處于領(lǐng)先地位。

    開拓產(chǎn)品價值鏈

    徐工集團(tuán)通過呼叫中心、售后服務(wù)和備品備件管理、遠(yuǎn)程服務(wù)、電子商務(wù)平臺建設(shè)等，延長了產(chǎn)品價值鏈，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品制造向產(chǎn)品增值服務(wù)轉(zhuǎn)型。第一，通過呼叫中心建設(shè)，統(tǒng)一集團(tuán)客服電話，構(gòu)建了涵蓋總部、分公司、經(jīng)銷商、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等多層次的營銷服務(wù)管理體系。第二，建立了高效的網(wǎng)絡(luò)化售后服務(wù)和備品備件管理體系，涵蓋了備品備件的采購、銷售、運(yùn)輸和倉儲，有效平衡了客戶服務(wù)水平和內(nèi)部庫存壓力，提高了客戶滿意度。第三，基于智能化工程機(jī)械產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的遠(yuǎn)程實(shí)時監(jiān)控、故障預(yù)警、故障診斷、主動服務(wù)等功能，為客戶提供了超值服務(wù)，提高了市場占有率。第四，通過建立B2B和B2C兩種模式的電子商務(wù)平臺，整合上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)相關(guān)資源，提高個性化服務(wù)能力。

    培養(yǎng)新一代產(chǎn)業(yè)工人

    徐工集團(tuán)在企業(yè)中充分利用各種手段加大“兩化”融合的宣傳力度，使新的發(fā)展理念深入人心，逐步改變了徐工人的思維方式，提升了徐工人的從業(yè)素質(zhì)。為了加強(qiáng)“兩化”融合人才隊伍建設(shè)，在集團(tuán)和分公司人力資源管理的“員工綜合培訓(xùn)計劃”中單列信息化培訓(xùn)計劃。集團(tuán)及各分子公司均建有培訓(xùn)設(shè)施，可以同時對150人進(jìn)行在線培訓(xùn)，2009年已培訓(xùn)約4500人次。經(jīng)過多年的努力，徐工集團(tuán)培養(yǎng)了一批既精通業(yè)務(wù)又熟悉信息化的復(fù)合型人才，許多人先后走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，成為領(lǐng)導(dǎo)和推動“兩化”融合工作的中堅力量。

    推進(jìn)整體提升工程

    為實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，徐工集團(tuán)從2008年開始實(shí)施“信息化整體提升工程”，建立集團(tuán)全價值鏈管理平臺?？v向上延伸集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理深度，以整合集團(tuán)內(nèi)部各個子分公司的資源，實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營和資源優(yōu)化配置；橫向上提高研產(chǎn)供銷服等企業(yè)核心業(yè)務(wù)一體化水平，建立覆蓋全價值鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)營和支撐體系，提高經(jīng)營效率和整體運(yùn)營能力，滿足企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境下持續(xù)提升生命力和競爭力的要求。

    信息化整體提升工程分為三個階段，當(dāng)前企業(yè)正處于第三階段末期。第一階段，利用企業(yè)資源計劃管理的最佳實(shí)踐將企業(yè)流程固化，整理出了188條業(yè)務(wù)流程，并全部實(shí)現(xiàn)了信息化，成為徐工管理的DNA。第二階段，建立先進(jìn)的工程機(jī)械行業(yè)管理平臺，主要實(shí)現(xiàn)一體化的財務(wù)管理和全面預(yù)算管理，建立下屬公司的業(yè)績考核和評價系統(tǒng)。第三階段，構(gòu)建集團(tuán)決策支持管理平臺，提高戰(zhàn)略管控能力，全面落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營管控模式。

    信息化整體提升工程帶來了巨大的收益。企業(yè)資金管控能力大幅加強(qiáng)，每天下午4時將各子分公司的資金集中到集團(tuán)資金池，第二天按需撥付；成本核算由原來的分廠級到單臺成本；生產(chǎn)排程由原來的周計劃，分解到半天，基本實(shí)現(xiàn)零庫存；采購配送直接到線邊庫；設(shè)計與生產(chǎn)無縫對接，產(chǎn)品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提高30%；解決了困擾多年的外協(xié)加工成本核算問題；實(shí)現(xiàn)銷售訂單與回款的一一對應(yīng)；訂單處理由集中處理到各辦事處處理，縮短了訂單處理周期。