工程機械行業(yè)已經(jīng)進入低速平穩(wěn)發(fā)展階段，作為挖掘機行業(yè)的領(lǐng)頭羊，三一集團率先舉起變革大旗，緊抓品質(zhì)與服務(wù)，再造組織流程，著力提高核心競爭力。

2013年12月，代表著我國質(zhì)量領(lǐng)域最高榮譽的“首屆中國質(zhì)量獎”公布了獲獎結(jié)果，工程機械龍頭企業(yè)三一集團榮獲首屆中國質(zhì)量獎提名獎，成為行業(yè)屈指可數(shù)的獲獎企業(yè)之一。

作為主管三一質(zhì)量工作的資深專家，三一集團副總裁蔣之春表示：“經(jīng)過多年努力，三一建立了極具特色的質(zhì)量管理體系，我們的五步卓越法，通過質(zhì)量管理的5個階段來規(guī)劃集團質(zhì)量管理，為用戶提供了超越他們期望的產(chǎn)品和服務(wù)，并引領(lǐng)著行業(yè)的不斷發(fā)展?！?

“2013年，我們的經(jīng)營指標是公司歷史上最好的一年，甚至超過了行業(yè)發(fā)展高峰的2010年、2011年?！比恢毓じ笨偛谩⑷恢貦C總經(jīng)理向儒安說。

2014年三一集團繼續(xù)維持了良好的發(fā)展態(tài)勢，在全國各地舉辦的挖掘機新春系列訂貨會上，三一共收獲銷售訂單超過1000臺。

堅持品質(zhì)至上

三一集團一直以“品質(zhì)改變世界”為己任，產(chǎn)品品質(zhì)一直在國產(chǎn)品牌中處于領(lǐng)先地位，而經(jīng)過這兩年的努力和超越，三一重機的產(chǎn)品品質(zhì)得到了越來越多的認可。

2013年8月，三一集團新一輪制造變革啟動。2014年，三一將以“流程化、準時化、自動化”為三大支柱，推動“SPS”模式進一步落地，實現(xiàn)制造變革“高品質(zhì)、低成本”的目標。

過去的2013年，三一集團的質(zhì)量工作收獲頗豐。由于出色的產(chǎn)品品質(zhì)，三一挖掘機在國內(nèi)市場一路領(lǐng)先，保持了市場占有率第一的地位。三一新款C9系列挖掘機繼續(xù)得到市場認同，相較上一代產(chǎn)品，C9系列挖機可以實現(xiàn)節(jié)能10%～15%，作業(yè)效率提升10%～15%，穩(wěn)定性也大幅增強。作為一家重型機械制造企業(yè)，三一在四輪一帶、回轉(zhuǎn)支承等挖掘機零部件領(lǐng)域也不斷取得突破，產(chǎn)品全線競爭力大幅提升。目前，三一自主研制的40多種型號的回轉(zhuǎn)支承已實現(xiàn)量產(chǎn)。核心零部件領(lǐng)域的突破，使三一挖掘機在性能、可靠性方面大幅提升。

在國際市場上，近幾年來三一集團一直活躍在世界舞臺的中央，作為中國新興的本土品牌力量，三一挖掘機不斷向世界展示“中國制造”的競爭力。

2013年12月，英國權(quán)威雜志《經(jīng)濟學人》發(fā)表了題為《挖掘勝利》的文章。文章稱，中國生產(chǎn)的頂級施工設(shè)備已經(jīng)達到了世界先進水平。文章寫道，法國里昂證券的研究人員對6家公司在中國生產(chǎn)的挖掘機進行了為期兩周的嚴酷測試，測試的內(nèi)容涉及生產(chǎn)力、耐用性和燃油效率。經(jīng)過實地比對，三一挖掘機的表現(xiàn)異常搶眼。研究人員評論認為，三一挖掘機超越了日本和韓國的競爭對手。

掘金后市場

服務(wù)是三一集團成長壯大的殺手锏之一。在國內(nèi)工程機械行業(yè)尚未建立起成熟的服務(wù)品牌時，三一集團就一馬當先，做出了服務(wù)“123”、“110”、“111”三大承諾，從服務(wù)價值、速度、資源等方面保障了客戶的利益，建成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)資源體系，服務(wù)網(wǎng)點達700多個，服務(wù)車輛達1500多臺，服務(wù)人員3200多名。

2013年，三一集團在服務(wù)方面依舊維持了以往一貫的高水準，不過隨著行業(yè)不斷成熟，三一集團在服務(wù)政策方面也出現(xiàn)了一些微調(diào)。在國產(chǎn)品牌發(fā)展初期，為了盡快贏得客戶信賴，往往采取保姆式的全天候服務(wù)，不計代價不惜成本，這讓國產(chǎn)品牌獲得高速成長的同時，也帶來了服務(wù)費用居高不下的弊端。如今國產(chǎn)品牌的品質(zhì)不斷提升，客戶使用設(shè)備的經(jīng)驗也在不斷增加，需要救火式服務(wù)的幾率大幅下降;同時行業(yè)低速增長的形勢也在逼迫企業(yè)想方設(shè)法降低運營成本。因此，三一集團先于其他國產(chǎn)品牌，正努力探索一種新的可持續(xù)的服務(wù)模式，在不降低服務(wù)質(zhì)量的同時，實現(xiàn)廠家與客戶的雙贏。

向儒安表示，新的服務(wù)模式將是預(yù)約式的、保健式的。如果說以前的服務(wù)人員像是急救醫(yī)生，那么未來的服務(wù)人員更像是家庭保健醫(yī)生，工作重點在于防患于未然，讓設(shè)備少生病。這樣一來，不僅能減少服務(wù)成本，而且讓服務(wù)工作更加科學、成熟、可持續(xù)。

作為政策變化的一部分，從2012年8月開始，三一集團逐步對部分服務(wù)進行收費。同時，公司與部分客戶進行了關(guān)鍵零部件置換合作，涉及泵、馬達、油缸等。2013年，三一重機的零配件銷售額獲得了較大幅度的增長。

與此同時，二手機翻新的業(yè)務(wù)量也得到了快速發(fā)展。目前這項工作主要由區(qū)域代理商主導(dǎo)，三一集團則為設(shè)備大修提供標準化的操作標準。憑借此項業(yè)務(wù)，三一集團增強了為客戶提供全周期生命服務(wù)的能力。

再造組織流程

隨著市場競爭日趨激烈，三一集團認識到單純靠某一項能力，如產(chǎn)品或服務(wù)來制勝是不可能的，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化越來越小，必須建立流程化組織提升運營效率，才能支持整體核心競爭力的持續(xù)提升。這在國際巨頭身上有鮮明的體現(xiàn)。以卡特彼勒為例，它對全球配件系統(tǒng)的建設(shè)歷經(jīng)10年，現(xiàn)在可以做75萬個零部件，24小時發(fā)貨，48小時到達;而卡特彼勒的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)公司總部與經(jīng)銷商的實時信息互通，所有報價都在系統(tǒng)內(nèi)進行。正是憑借這樣先進的信息管理系統(tǒng)，卡特彼勒這樣的全球標桿企業(yè)拉開了與競爭對手的差距。

2013年7月，三一集團流程信息化總體規(guī)劃項目啟動會議在昆山產(chǎn)業(yè)園召開。三一集團董事長梁穩(wěn)根、三一集團總裁唐修國、華為集團全球解決方案總裁何達炳以及埃森哲大中華區(qū)高級董事總經(jīng)理Luis Ceniga等共同出席了項目啟動會議。

流程信息化總體規(guī)劃項目旨在規(guī)劃建立端到端的核心業(yè)務(wù)流程、打造流程型組織、提升集團核心能力，支撐三一未來35年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模增長和全球化運營。向儒安表示，三一重機的流程信息化主要是“4+2”，“4”指的是產(chǎn)品訂單流程、客戶服務(wù)流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、商務(wù)采購流程；“2”指的是財務(wù)管理和人力資源兩個內(nèi)部管理模塊。四大核心業(yè)務(wù)流程涉及的都是業(yè)務(wù)部門，流程信息化總部是集團的發(fā)動機和推進器，這六大部分都是維系公司正常運轉(zhuǎn)的核心部門。

向儒安表示，在原來的組織系統(tǒng)中，各部門主要以職能區(qū)分，只負責本部門的工作，不管前后部門的信息，因此各個部門之間是被阻隔的，難免會出現(xiàn)互相扯皮的情況。而新的流程信息化項目則將各部門置于整個流程之中，打破了部門之間的壁壘，在公司范圍內(nèi)建立了一條流暢的信息通道，信息在每個部門節(jié)點之間的流通都不會出現(xiàn)斷點，從第一個部門到最后一個部門，信息流形成了一個閉環(huán)。企業(yè)需要一套固定的業(yè)務(wù)模式和運作方式，通過流程信息化建設(shè)，公司從依靠“能人管理”，變成”人人皆可管理”，管理不僅更加透明，而且更加有效率。

競爭是場馬拉松

三一是個有著強烈危機意識的企業(yè)，盡管《經(jīng)濟學人》報道稱三一挖掘機的性能已經(jīng)超越日韓品牌，但向儒安沒有這么樂觀。市場競爭是一場馬拉松比賽，在過去10年的黃金期中，國產(chǎn)品牌的發(fā)展速度遠遠超過外資品牌，盡管如此，國產(chǎn)品牌的核心競爭力和外資品牌還是有不小的差距。在行業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展期后，部分國產(chǎn)挖掘機企業(yè)的短板暴露了出來，而外資品牌的客戶群相對比較高端，受到的沖擊較少。在長期競爭中，外資品牌的后勁不容小視。

2013年上半年，中國市場20噸到30噸挖掘機的銷量，卡特彼勒位居第一。除了這一優(yōu)勢領(lǐng)域，卡特彼勒還推出全新的E系列305.5E、306E、307E小型液壓挖掘機，瞄向中國正在推進的城鎮(zhèn)化進程和農(nóng)村建設(shè)帶來的越來越大的小挖市場需求。

此外，約翰迪爾、小松、沃爾沃、神鋼、日立等外資品牌同樣一致加強了對中國本土市場需求的關(guān)注，并紛紛推出有針對性的更適合中國市場的挖掘機新產(chǎn)品。

這樣的情況對國產(chǎn)品牌帶來的壓力可以想象。向儒安感覺到，有一些國產(chǎn)品牌陷入了困境，而有一些品牌則徹底消失了，行業(yè)整合正在加速發(fā)生，這對所有企業(yè)來說都是不得不面對的壓力。他認為，如果市場依舊維持目前的熱度，外資品牌的市場占有率獲得提高，而國產(chǎn)品牌市場占有率下降也不足為奇。

盡管市場競爭激烈，不過向儒安也覺得，市場競爭還可以更加理性一點，“我們應(yīng)該從客戶的角度看問題，任何時候都不要忘記客戶。企業(yè)之間既有競爭，也有合作，為的是行業(yè)整體的利益，為的是給用戶提供最大化的價值?！?span id="__kindeditor_bookmark_end_7__">